KI Neuausrichtung: Über Tools hinaus zur Fähigkeitsreife

Die Popkultur ist voll gepackt mit Metaphern wie „Tools versus Fähigkeit. Lichtschwerter in den Star Wars-Filmen haben beispielsweise viel Schlagkraft, aber gegen die Macht kommen sie nicht an.  Tools sind an sich sehr leistungsfähig, aber ihr Wert wird optimiert, wenn sie als Teil einer übergeordneten Fähigkeit eingesetzt werden.

Eine ähnliche Dynamik gilt für künstliche Intelligenz (KI) und weitere fortschrittliche Automatisierungslösungen, einschließlich e-Invoicing.

Einem Bericht von West Monroe zufolge, verwalten Unternehmen, die in KI führend sind, diese eher als Fähigkeit und nicht als Technologie: „Die meisten Unternehmen behandeln KI immer noch als Technologie – etwas, mit dem die Mitarbeitenden interagieren, um an den Rändern ihrer Arbeit aufzufordern, zu generieren oder Unterstützung zu erhalten … Führende Unternehmen verfolgen einen anderen Ansatz. „Sie integrieren KI in den Kern der Arbeitsabläufe – wo sie Entscheidungen gestaltet, Aktionen koordiniert und messbare Ergebnisse im gesamten Unternehmen vorantreibt.“

Das ist natürlich nicht einfach und in dem Bericht werden drei Hindernisse hervorgehoben, auf die Unternehmen auf ihren Wegen zur KI-Ermöglichung häufig stoßen:  

1. Produktivitätsfalle: Neue KI-Tools können zwar die Kommunikation, Recherche und andere Aufgaben beschleunigen, doch tieferliegende Komponenten von Geschäftsprozessen, wie Abstimmungen, Genehmigungen und die Bearbeitung von Ausnahmefällen, werden oft vernachlässigt, was zu Engpässen führt.
2. Eingeschränkte Skalierbarkeit: Viele Pilotprojekte zeichnen sich in bestimmten Teilen eines Prozesses aus, aber es fehlt ihnen der breitere Kontext, der für eine effektive Skalierung im gesamten Unternehmen benötigt wird.
3. Fragmentierung durch separate Pilotprojekte: In vielen Unternehmen haben sich eigenständige Pilotprojekte vermehrt, was laut West Monroe zu „mehr Integrationsarbeit, mehr Governance-Aufwand und einem wachsenden Stapel von einzelnen Lösungen führt, von denen die zugrunde liegenden Probleme immer noch nicht behoben werden“.

Wie andere Teile des Unternehmens sind die Steuerabteilungen einem wachsenden Druck ausgesetzt, KI einzuführen, während sich die Bedenken über den „KI-Sticker-Schock“ auf der Vorstandebene und in den Finanzgruppen aufgrund von Preiserhöhungen und neuen Preismodellen (basierend auf Nutzung) von KI-Anbietern ausbreiten.

West Monroe ermutigt Teams, die KI einsetzen, zu bestimmen, ob diese Lösungen Bedingungen erfüllen, die den ROI steigern und zum Aufbau einer nachhaltigen KI-Fähigkeit beitragen. Drei Anforderungen sind für Teams im Bereich der indirekten Steuern besonders relevant:

1. Die richtigen Daten mit KI-Tools verknüpfen: Indem sichergestellt wird, dass KI-Lösungen Zugriff auf vollständige und genaue Daten haben – und nicht nur auf isolierte Datensätze –, wird der Kontext bereitgestellt, der zum Verständnis ganzer Prozesse erforderlich ist
2. Einbindung von KI in Workflows: Dies schafft die Voraussetzungen dafür, dass KI-Ausgaben Aktionen auslösen – und nicht nur Empfehlungen, die konkrete Verbesserungen voranbringen können oder nicht.  Die effektive Nutzung von KI-Agenten wird wahrscheinlich entscheidend sein.
3. KI-Entscheidungen transparent und rückverfolgbar machen: Dies ermöglicht es Steuergruppen, KI-Ausgaben zu vertrauen, eine Grundvoraussetzung dafür, um auf diese Ausgaben zu reagieren.

Diese letzte Voraussetzung ist entscheidend für Steuergruppen, um das gesamte Potenzial einer ausgereiften KI-Fähigkeit zu nutzen. „Wenn Unternehmen verstehen, wie KI zu Schlussfolgerungen kommt und ihre Ausgaben überprüfen kann, kann die Technologie auch in Umgebungen eingesetzt werden, wo viel auf dem Spiel steht“, merkt Chris Zangrilli an, Vice President of Technology Strategy bei Vertex. „Diese Veränderung ermöglicht es KI, vom Versprechen in die Praxis überzugehen.“